Sanet im Wandel: Ein Gespräch mit Dr. Gunter Denk, Gründer der Sanet-Gruppe (Teil 1)

Teil 1 von 3

Über Loslassen, Nachfolge und die „Revolution von oben“

Sanet weiterdenken: Erfahrung bewahren, Zukunft gestalten

Warum arbeitet Gunter Denk mit 75 Jahren weiter? Hält er sich vielleicht doch für unentbehrlich? Im ersten Teil spricht der Gründer der Sanet-Gruppe über Arbeit als Erfüllung, Veränderungsbereitschaft, die künftige Führungsmannschaft und die schwierige Kunst, Verantwortung wirklich abzugeben.

Sawita Iamkaew: Herr Dr. Denk, Sie sind 75 Jahre alt und arbeiten noch immer mit erstaunlich viel Energie. Warum tun Sie sich das noch an, oder können Sie einfach nicht aufhören?

Gunter Denk: Ich tue mir gar nichts an. Als Unternehmer lernt man schon sehr früh, dass Arbeit nicht in erster Linie Last ist, sondern auch ein Stück Erfüllung im Leben.

Wenn man aufhört zu arbeiten, hört man auf zu lernen. Und wenn man nicht mehr lernt, ist man eigentlich schon tot, ohne es zu merken.

Man muss mit der Zeit nur das richtige Maß finden. Und das fällt mir, offen gesagt, gar nicht so leicht. Das weiß jeder, der mich kennt.

Sawita Iamkaew: Oder steckt dahinter vielleicht doch der Gedanke: Ohne mich läuft es bei der Sanet-Gruppe nicht richtig?

Gunter Denk: Ach wissen Sie, die Friedhöfe sind voll von Menschen, die sich für unentbehrlich hielten. Natürlich erwischt man sich trotzdem manchmal dabei, sich selbst zu wichtig zu nehmen.

Man merkt dann aber schnell an den Reaktionen des Umfelds, dass man damit weder sich selbst noch den anderen einen Gefallen tut. Und das Umfeld sind überwiegend gut ausgebildete jungen Leute, die Verantwortung übernehmen wolle.

Gerade solche Menschen brauchen auch den notwendigen Raum dafür. Wer von anderer Verantwortung erwartet, muss ihnen erlauben, eigene Entscheidungen zu treffen und auch eigene Fehler zu machen.

Dazu gehört, Entscheidungen zu akzeptieren, die man selbst vielleicht anders getroffen hätte.

Sawita Iamkaew: Sie reden im Unternehmen und zu Kunden viel über Veränderung. Aber ganz ehrlich: Wie offen ist man mit 75 noch für neue Ideen, neue Strukturen und Entscheidungen, die einem selbst vielleicht gar nicht gefallen?

Gunter Denk: Bei formalen Entscheidungen haben Sie sicher recht. Früher entschied am Ende einer Besprechung oft der Chef mit dem Hinweis:

„Lassen wir den entscheiden, der am meisten Geld bekommt. Und ist gerade jemand hier, der mehr verdient als ich?“

Damit war die Entscheidung zwar mit etwas Humor, aber dennoch autokratisch getroffen.

Heute sind Entscheidungsprozesse offener und langwieriger. Von den Japanern können wir allerdings lernen, dass solche Prozesse auch eine bessere Akzeptanz schaffen können.

Auf eines aber bin ich immer stolz gewesen: Ich habe häufig die Revolution von oben betrieben. Wenn viele Mitarbeiter noch stolz auf die gegenwärtigen Erfolge waren, habe ich oft bereits gespürt, dass sich etwas verändert und dass wir uns darauf einstellen müssen. Diese Bereitschaft zur Veränderung prägt auch unsere strategische Unternehmensberatung. Wir müssen immer wieder prüfen, welchen Nutzen unsere Leistungen künftig für unsere Kunden haben.

So wollen wir jetzt daran gehen für unsere Kunden ein neues „Ökosystem“ an ganzheitlicher Beratung einzuführen.

Das heißt, wir stellen unser gegenwärtigen Leistung- und unser Produktangebot einmal mehr infrage. Wir müssen immer wieder definieren, welchen Nutzen dieses Angebot künftig für unsere Kunden haben und was wir verändern müssen.

Manche empfinden das zugegebenermaßen als sprunghaft. Meine Erfahrung ist aber, dass es besser ist, etwas Neues zu provieren und ein Risiko einzugehen, als alte Erfolge verwalten zu wollen.

Sawita Iamkaew: Wer soll die Sanet-Gruppe künftig führen? Ist die Nachfolge innerhalb Ihrer Familie längst entschieden, oder suchen Sie noch immer nach der richtigen Führungsmannschaft?

Gunter Denk: Die Frage beschäftigt mich mit 75 Jahren natürlich nicht erst seit gestern. Dass mein thailändisch-deutscher Sohn Adaphon Michael nach Abschluss seines Studiums in das Unternehmen eingetreten ist, spielt dabei eine wichtige und sehr positive Rolle.

Aber Junioren haben es erfahrungsgemäß nicht leicht. Sind sie erfolgreich, heißt es, sie hätten sich in ein gemachtes Nest gesetzt. Misslingt ihnen etwas, wird ihnen schnell vorgeworfen, sie würden das Erbe zerstören.

Hinzu kommt, dass es innerhalb der eigenen Familie besonders schwierig ist, zugleich Vater, Mentor und kritischer Gesprächspartner zu sein.

Sawita Iamkaew: Das klingt noch etwas unverbindlich. Wird Ihr Sohn nun Ihr Nachfolger, oder wollen Sie sich bewusst nicht auf eine Person festlegen?

Gunter Denk: Natürlich haben wir uns dazu gemeinsam festgelegt.

Ich glaube aber nicht an die einfache Übergabe von einer Person an eine andere im Wege der „Erbfolge“. Die Sanet-Gruppe ist heute zu vielseitig, als dass eine einzelne Person alle Bereiche führen könnte oder sollte. Damit wäre jeder überfordert. Ein Nachfolger aus der Familie hat immer den Vorteil, dass er schon über viele Jahre die Kultur und die Anstrengung verfolgen konnte, die es mit sich bringt, Unternehmer zu sein.

Aber es braucht ein Team. Deshalb entwickeln wir auch bereits eine Holdingstruktur, in der meine beiden Söhne und weitere Führungskräfte Verantwortung übernehmen. Entscheidend ist nicht der Familienname. Entscheidend ist, dass wir ein stabiles Team für unsere verschiedenen Geschäftsbereiche schaffen.

Dieses Team muss Erfahrung und junge Dynamik miteinander verbinden. Es braucht unternehmerisches Denken, interkulturelles Verständnis, fachliche Kompetenz und vor allem den Willen, Verantwortung zu übernehmen.

Wir haben bei der Suche nach den richtigen Menschen auch Enttäuschungen erlebt. Nicht jeder, der fachlich geeignet erscheint, besitzt die notwendige unternehmerische Haltung oder persönliche Stabilität.

Trotzdem glaube ich, dass wir inzwischen einige tragfähige Säulen aufgebaut haben.

Die Zukunft der Sanet-Gruppe liegt deshalb nicht in der Suche nach einem einzelnen Kronprinzen, sondern im Aufbau einer Führungsmannschaft, die sich ergänzt und gemeinsam Verantwortung trägt.

Sawita Iamkaew: Wo sehen Sie sich selbst in diesem konkreten Plan: als Teil des Managements, als Mentor oder als graue Eminenz, die im Hintergrund doch die Fäden in der Hand hält?

Gunter Denk: Da habe ich eine klare Vorstellung und ein klares Ziel:

Ich möchte da sein, wenn ich gebraucht werde, aber meinen Nachfolgern nicht belehrend auf dem Schoß sitzen.

Ich fühle mich seit Jahren zunehmend wohl in der Rolle eines Mentors. Es macht mich deshalb auch nicht besonders glücklich, gelegentlich wieder in die Rolle des operativen Managers zurückzukehren. Aber das gehört zu den Pflichten, die man in der Wachstumsphase eines Unternehmens, wie die Sanet-Gruppe sie derzeit erlebt, kaum ablehnen kann.

Sawita Iamkaew: Aber können Sie wirklich loslassen, wenn Ihre Nachfolger Entscheidungen treffen, die Sie selbst für falsch halten?

Gunter Denk: Loslassen bedeutet nicht, dass man plötzlich keine Meinung mehr haben darf. Ein Mentor muss seine Erfahrung einbringen, Fragen stellen und auch vor Risiken warnen

Aber am Ende muss derjenige entscheiden, der die Verantwortung trägt. Wer Verantwortung überträgt, aber jede Entscheidung anschließend korrigiert, überträgt ja in Wahrheit gar keine Verantwortung.

Ausbildung kann Wissen vermitteln, und man kann viel aus den Erfahrungen anderer lernen. Wirklich prägend sind aber meistens die eigenen Erfolge und vor allem die eigenen Fehler. So war es jedenfalls bei mir, und dieses Recht muss auch die nächste Generation haben.

Wäre es anders, wäre die Menschheit vermutlich schon seit Jahrtausenden perfekt.

Ich möchte künftig dort helfen, wo meine Erfahrung einen echten Nutzen bringt: bei strategischen Fragen, in schwierigen Situationen, bei Fragen der operativen Unternehmensberatung, bei wichtigen Kundenbeziehungen und vielleicht auch dabei, Türen zu öffnen. Das Management soll aber grundsätzlich zunehmend bei denen liegen, die die Sanet-Gruppe in die Zukunft führen.

Meine Erfahrung soll also künftig vor allem dort helfen, wo sie für die strategische Weiterentwicklung unserer Unternehmensberatung in Thailand einen konkreten Nutzen bringt.

Im zweiten Teil erklärt Dr. Gunter Denk, wie sich die Sanet-Gruppe von der überwiegend strategischen Beratung zu einem langfristigen strategischen und operativen Partner entwickeln will und welche Rolle das neue Sanet-Ecosystem dabei spielt.

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