JOINT VENTURE IN THAILAND

JOINT VENTURE IN THAILAND

„KNOW-WHO“ UND „KNOW-HOW“ WERDEN ZUSAMMENGEFÜHRT

Im Gegensatz zu anderen Ländern Asiens, hauptsächlich im Gegensatz zu China, bietet das Joint Venture in Thailand vielfach eine wirkliche Win-Win-Situation. Der Thai Partner bringt die unerlässliche Vernetzung im Markt ein, der westliche Partner seine Technologie und seine Produkte. Sanet Legal & Accountancy berät über die rechtliche Struktur. Die Sanet Asien Advisors ergänzt die unternehmerische Erfahrung zum „Markteintritt Thailand“.

DIE VORTEILE EINES JOINT VENTURE IN THALAND

1. „KNOW-WHO“ IST WICHTIGER ALS „KNOW-HOW“

Ein Grundsatz spiegelt den größten Vorteil eines Joint Venture in Thailand: mit dem richtigen Partner erreicht man den Markteintritt Thailand schnell und sicher. Viele wichtige Industriezweige werden wirtschaftlich von wenigen Großfamilien dominiert. Auch hier ist es wichtig zu wissen, mit wem man zu verhandeln hat und mit wem man durch bestehende Kontakte über eine Empfehlung in Verbindung gebracht werden kann. Dies ist die Kernfunktion eines guten Joint Venture Partners.

Mehr noch als in anderen Ländern Südostasiens hängt im Übrigen das Geschäft in Thailand von der persönlichen Wertschätzung der Partner zueinander ab. Erst wenn man sich kennengelernt hat, vielleicht auch einmal eine gemeinsame Zeit außerhalb des Geschäfts miteinander verbracht hat, überlegt man sich, ob man mit dem Gegenüber Geschäfte machen möchte.

Ist der persönliche Teil erst einmal geklärt, dann kann man Gespräche über das Produkt, die Qualität, die Marktchancen, Preise und Ähnliches führen. Ist die persönliche Seite nicht geklärt, kann man sich die Zeit sparen. Es wird nicht zu einer Zusammenarbeit kommen. Also in der Tat: die richtigen Kontakte und die richtige Einführung in den Kreis der Entscheider sind für den Erfolg eines Geschäfts wichtiger als die möglicherweise überlegene Technik des eigenen Produkts.

2. THAI KAUFEN VON THAI

„Thai khai Thai“ bedeutet frei übersetzt: „Thai kaufen bei Thai“. Dieser Satz, den jeder Geschäftsmann in Thailand schon einmal gehört hat, bedeutet nichts anderes, als dass thailändische Geschäftsleute ihre Verträge am liebsten mit Landsleuten abschließe.

Dabei haben sie nichts gegen Ausländer: Es wird gerne gesehen und gilt als Ausdruck des Respekts, wenn der deutsche Manager gemeinsam mit dem thailändischen Verkäufer die Verhandlungen oder den Abschluss eines Geschäfts begleitet. Unterschreiben möchte man aber bei einem Landsmann. Dies unterstreicht dessen Bedeutung, bringt Vertrauen und man hat das Gefühl, dem anderen einen Gefallen getan zu haben. Auch hier ist das Joint Venture natürlich ein Weg, der bei Unternehmensberatung Thailand immer als Option zu beachten ist.

3. LOYALITÄT IST „WIN-WIN“

Thai Joint Venture Partner sind loyal. Dies ist ein Gegensatz zu den leidvollen Erfahrungen, die viele Unternehmen mit Joint Ventures in China gemacht haben. Während der Joint Venture Partner in China sehr schnell glaubt, die ausländische Technik umgehend adaptieren und für eigene Produktionen nutzen zu können, denken thailändische Geschäftsleute anders.

Thai glauben an WIN-WIN. Man weiß, dass man durch eine enge Verbindung mit dem ausländischen Technologieführer den eigenen Kunden im Markt immer die neueste Technologie anbieten kann. Diese zu entwickeln würde die meisten thailändischen Unternehmen überfordern. Auf der anderen Seite verfügen thailändische Unternehmer in aller Regel über ein dichtes Beziehungsnetzwerk zu den verschiedensten Industrien. Das ist die Stärke, die sie in ein Joint Venture einbringen.

4. BANKENFINANZIERUNG

OHNE GUTE PRODUKTE NÜTZT DAS BESTE NETZWERK NICHTS. OHNE EIN GUTES NETZWERK NUTZEN DIE BESTEN PRODUKTE NICHTS. DIESE ERKENNTNIS SCHAFFT LOYALITÄT.

Die Bankenfinanzierung ist für ausländische Unternehmen, gerade für Mittelständler, in Thailand kein leichtes Spiel. Die thailändischen Banken sind gut und sehr unabhängig. Auch hier liegt eine natürliche Stärke des Joint Venture: die Banken kennen den Partner, sein Geschäft und seine Geschäftskultur. Die Finanzierung einer Investition wird dadurch leichter.

5. KEINE RECHTLICHEN BESCHRÄNKUNGEN DURCH DAS AUSLÄNDERRECHT

Zum Schutz der eigenen Händler und Dienstleister verbietet der thailändische „Foreign Business Act“ Ausländern im Wesentlichen jedweden Handel und auch das Erbringen technischer Beratung oder Dienstleistungen. Zwar kann man sich durch kräftige Direktinvestitionen von diesen Beschränkungen befreien, ein Joint Venture mag allerdings in vielen Fällen der bessere Weg sein.

Als Partner in einem thailändischen Mehrheits-Joint Venture unterliegt man keinen Beschränkungen. Das Joint Venture hat die gleichen Rechte wie jedes andere thailändische Unternehmen.

6. SONDERFÖRDERUNG DURCH DAS THAI BOARD OF INVESTMENT FÜR AUTOMOBIL-JOINT VENTURES

Seit Ende 2024 fördert das thailändische BOI im Übrigen Joint Ventures mit thailändischer Mehrheit speziell für die Automobilindustrie durch zusätzliche steuerliche Anreize. Die Experten im Unternehmensrecht Thailand von Sanet Legal & Accountancy informieren Sie auch hierüber jederzeit gerne persönlich. Im Rahmen des Accounting in Thailand übernehmen sie auch das regelmäßige BOI-Reporting.

ZEHN GRUNDSÄTZE ZUM JOINT VENTURE IN THAILAND

Nicht nur, aber ganz besonders Joint Ventures mit thailändischer Mehrheit bedürfen einer sorgfältigen unternehmerischen und rechtlichen Vorbereitung. Deshalb gelten die folgenden 10 Grundsätze für jede Art eines Joint Ventures. In einem Joint Venture mit thailändischer Mehrheit sind sie allerdings ein wesentlicher Faktor des Risikomanagements.

1. Tagesgeschäft beim Thai Partner

Nicht etwa gutes Risikomanagement, sondern vielmehr das Schaffen eines weiteren Risikos ist es, wenn man sich als ausländischer Partner in das Tagesgeschäft des Joint Venture einmischen will. Wer glaubt, den Kauf eines jeden Bleistifts mitbestimmen zu müssen, der behindert das gemeinschaftliche Unternehmen und schafft Frustration.

Das Tagesgeschäft gehört in die Hände des örtlichen Partners. Der Schutz der eigenen Interessen sollte sich auf die wesentlichen Punkte der Unternehmensführung konzentrieren.

2. Kulturelle Due Diligence

Kaum jemand versäumt es, vor Abschluss eines Joint Venture Vertrags eine Diligence beim Partner durchzuführen. Diese „Pflichtübung“ ist aber zumeist unzureichend. Man lernt im Prinzip nur die formalen rechtlichen und finanziellen Verhältnisse des Partners kennen.

Dabei hört man zum Beispiel in Thailand die humorvolle, aber durchaus realistische Behauptung, dass ein guter thailändischer Unternehmer vier Bilanzen in der Tasche trägt: eine Bilanz für das Finanzamt, eine Bilanz für die Banken, eine Bilanz für die Gesellschafter und in der Hosentasche eine weitere Bilanz, aus der er ersehen kann, wo er wirklich steht. Von größerer Bedeutung ist eine kulturelle due Diligence. An diese denken wenige westliche Unternehmen.

Und doch liegen hier die Hauptprobleme in der späteren Zusammenarbeit:

• Wie ist die Führungskultur des Unternehmens? Nicht unüblich in Thailand sind die „Ein-Mann-Unternehmen“ mit 200 Mitarbeitern. Das heißt, der Chef bestimmt alles. Die Mitarbeiter folgen ohne viele Nachfragen nach Sinn und Inhalt der Anweisungen.

• Gibt es Kommunikationswege, die später genutzt werden können? Wie gut ist das Mittelmanagement und wie gut sind zum Beispiel dessen Englischkenntnisse? Beteiligen sich Mitarbeiter aktiv und offen an Verhandlungen? Oder „schweigen die Krümel, wenn der Kuchen spricht“?

• Nur allzu leicht steht der Managementvertreter des westlichen Partners plötzlich ohne Ansprechpartner im Unternehmen dar, wenn er sich über finanzielle Entwicklungen, Vertrieb, Logistik oder ähnliche Themen informieren möchte. Alleiniger Ansprechpartner ist der Inhaber. Er kontrolliert die Kommunikationswege.

• Wie hoch ist die Fluktuation der Mitarbeiter und wie ist das Betriebsklima? Schlechte Sozialleistung und eine hohe Fluktuation behindern später mit Sicherheit den gemeinsamen Markterfolg des Joint Ventures.

• Gibt es Gesellschafter, die den Verhandlungspartner und formalen Chef beeinflussen? Eine „graue Eminenz“ im Hintergrund bleibt oft auch bei der rechtlichen Due Diligence verborgen.

• Wie ist das Ansehen im Markt? Eine anonyme Umfrage im Markt des Joint Venture Partners, bei Kunden und Wettbewerbern, gibt oft mehr Aufschluss als jede Überprüfung der Bücher.

• Wie gehen Mitarbeiter mit Gästen um? Hier reicht schon ein erster Eindruck bei einem Besuch. Sind Mitarbeiter aufgeschlossen und freundlich, wenn sie Gäste sehen? Wird zum Beispiel am Empfang ein Kaffee angeboten? Oder gehen Mitarbeiter grußlos an Gästen vorbei?

3. Prüfen Sie andere Verbindungen des Partners

Ein erhebliches Risiko liegt darin, dass der Partner familiäre und/oder wirtschaftliche Verflechtungen mit anderen Unternehmen oder großen Kunden hat. Sehr häufig haben die Experten von Sanet Asian Advisors im Rahmen von Restrukturierungs Projekten feststellen müssen, dass solche Verbindungen dafür genutzt wurden, Unternehmenserträge auf andere Beteiligungen oder sogar persönlich verbundene Kunden zu verschieben. Interessant ist hierzu die Fallstudie „Betrugsaufdeckung“, in der solche oft betrügerischen Strukturen aufgedeckt wurden.

4. Check the Partner's Interest

Versetzen Sie sich in die Rolle des Partners. Worin liegt sein Interesse an der Partnerschaft und warum geht er diese ein? Kein Partner in Thailand geht eine Verbindung ein, die nicht geprägt wird von der Frage „Is it good for me“? Dies ist verständlich. Oft ist aber gemeint „Is it only good for me?” Eine tiefe Befassung mit den Motiven und Interessen des Partners schützt vor späteren Überraschungen.

Natürlich sollen die berechtigten Interessen eines Joint Venture Partners berücksichtigt werden. Nicht immer aber liegen sie offen auf der Hand. Sie müssen geschickt ermittelt werden.

5. Appointment of the Management Team

Es ist verständlich, dass ein Mehrheitspartner auch die Führungsrolle, zum Beispiel durch den Managing Director, im Unternehmen erwartet. Je höher aber die Minderheitsbeteiligung und je höher das finanzielle Engagement, desto stärker sollte auch der Einfluss auf das Management gesichert sein. Ein klares Besetzungsrecht, nicht nur ein Vorschlagsrecht, sollte der Minderheitspartner für die Position im Management eingeräumt werden, die ihm zur Kontrolle der Geschäftspolitik erforderlich erscheint.

In der Regel wird dies ein Finanzdirektor sein. Zudem sollte ein „Independent Director“, also ein nicht angestellter Direktor, das gleiche Zeichnungsrecht haben wie der Thai Partner, oder er sollte bei wichtigen Entscheidungen gemeinsam mit diesem handeln.

Darauf sollten Sie besonderen Wert legen:

• Auch wenn Sie eine einvernehmliche Besetzung der Stelle anstreben, müssen Sie sich gleichwohl ein eindeutiges Recht auf die Auswahl und Besetzung dieser Stelle sichern. Im Zweifelsfall müssen Sie dafür sorgen, dass der Partner nicht „Ihre Vertrauensperson“ selbst sucht und in seiner (auch kulturellen) Kontrolle hat.

• Der so eingesetzte Direktor sollte jedenfalls eine direkte Berichtslinie zum westlichen Partner haben und an wesentlichen Entscheidungen mitwirken.

• Eine Position allerdings sollte der örtliche Joint Venture Partner stets besetzen: die aktive, externe Verkaufsleitung sollte beim Thaipartner liegen. Dies ergibt sich schon aus der Erkenntnis „Thai kaufen bei Thai“.

• Und noch etwas: das Geschäft Mitglied Ihres Vertrauens muss natürlich in jedem Fall vor Ort leben. Eine „ferngesteuerte“ Mitführung der Geschäfte funktioniert so gut wie nie.

6. Präsenz heißt das Zauberwort, auch bei Minderheitsbeteiligungen

Wenn Sie nur eine begrenzte Minderheitsbeteiligung an einem Joint Venture suchen und kein aktives Mitglied in die Geschäftsführung entsenden wollen, dann sollten Sie dieses Risiko kritisch abwägen. Vielleicht ist ein einfacher Vertriebsvertrag mit Exklusivität auf beiden Seiten dann besser.

Es verführt jeden operativen Partner dazu, die eigenen Vorteil in einem Joint Venture zu suchen und zu sichern, wenn der ausländische Partner nur einmal im Jahr vorbeikommt, die Jahresergebnisse prüft, neue Ziele setzt und die Dividende kassiert. Wer bleibt schon fair bei der Verteilung von Gewinnen, wenn er den Eindruck hat, die Arbeit liege bei ihm allein? Die Versuchung ist groß, eine eigene „Gewinnverteilung“ außerhalb des offiziellen Jahresabschlusses zu organisieren. Auch hierzu haben wir unsere Erfahrung in einer Fallstudie „New Silk“ dokumentiert.

7. Planung und Berichterstattun

Achten Sie schon im Joint Venture Vertrag darauf, dass Geschäfts –und Budgetplanung sowie die Berichterstattung zwingend einer jährlichen Abstimmung oder Vereinbarung bedürfen. Hier sollte auch ein Berichtsverfahren vereinbart werden, das zum Beispiel die wichtigsten Unternehmensergebnisse monatlich und die Verkaufsergebnisse quartalsmäßig umfasst. Es hilft wenig, sich am Jahresende über schlechte Ergebnisse zu beschweren. Richtig ist eine regelmäßige Kontrolle.

8. Vertriebsvertrag und Wettbewerbsverbo

Wenn sich das Joint Venture mit dem Vertrieb der Produkte des Minderheitspartners über das Joint Venture befasst, sollte ein gesonderter Vertriebsvertrag abgeschlossen werden. Eine solche Trennung stellt sich, dass im Streitfall zum Beispiel über eine Auflösung des Joint Ventures Ihre eigenen Vertriebsaktivitäten bis zur Entscheidung unmöglich werden.

Vorsicht ist geboten bei der Vereinbarung von Wettbewerbsklauseln im Gesellschaftsvertrag. Hier bedarf es einer fachkundigen Beratung im Einzelfall. Sanet Legal & Accountancy Ltd., die Experten für Unternehmensrecht Thailand und Accounting Thailand, stehen dazu mit großer unternehmerischer Erfahrung bereit. Sie beraten auch über Firmengründung und Gesellschaftsstruktur.

9. Hände weg von „guten Bekannten“ als Nominees

Vermeiden Sie auf jeden Fall als scheinbaren Ausweg vor den Verboten des Ausländerrechts „Joint Ventures“ mit Partnern, die kein echtes wirtschaftliches Interesse haben. Das Einsetzen persönlicher Bekannter, von Verwandten oder in anderer Weise „unechten“ Joint Venture Partner kann teuer zu stehen kommen. Nicht nur, dass im Falle eines nicht selten unschönen Endes der Freundschaft auch das Geschäft bedroht ist.

Sogenannte „Nominees“, also Personen, die es ausländischen Unternehmen ermöglichen, für sie in Thailand verbotene Geschäfte wahrzunehmen, stehen unter harten Sanktionen. Dabei handelt es sich nicht nur um empfindliche Geldstrafen. Auch Gefängnisstrafen für alle Beteiligten an dieser Umgehung – einschließlich der Geschäftsführung des ausländischen Partners – sind nicht ausgeschlossen. Ernsthafte Joint Venture Partner oder andere Wege der Absicherung eigener Interessen gegenüber Mehrheitsgesellschaftern vermitteln seriöse Anwaltsbüros in Thailand.

10. Risiko-Management im Joint Venture Vertrag

In Stichpunkten finden Sie hier, welche Vertragsklauseln in einem Joint Venture Partner in jedem Fall enthalten sein sollten. Bei Formulierung und Inhalt der einzelnen Klauseln kommt es wie stets auf den Einzelfall an. Die Anwälte von Sanet Legal & Accountancy beraten hierzu kompetent.

Diese Klauseln sollten Sie jedenfalls aufnehmen:

• Qualifizierte Mehrheiten für essenzielle Gesellschafterbeschlüsse

• Benennung und Abberufung von Direktoren

• Genehmigte Geschäftsgegenstände für die Gesellschaft

• Vertretung der Gesellschaft

• Bankvollmachten

• Berichtspflichten

• Einstellung von Führungspersonal (Definition nach Position oder Gehalt)

• Recht auf Erlass einer Geschäftsordnung für den Vorstand

• Kündigung, Einziehung und Abfindungswerte der Anteile

• Verkauf von Anteilen, Vorkaufs- und Anbietungsrechte

• Erbfolge (bei natürlichen Personen)

• Kapitalerhöhungen und Gesellschafterkredite

• Schiedsklausel

• weitere Klauseln abhängig vom Einzelfall

BESONDERE BETEILIGUNGSREGELN UND ANTEILE

Interessensausgleich durch einen dritten Partner

Vorzugsanteile (Preferred Shares)

In besonderen Fällen können die Interessen der Beteiligten Thai und ausländischen Partner auch durch Aufnahme eines dritten finanziellen oder strategischen Partners geschützt werden. So kann eine Struktur mit 51:49 thailändischer Mehrheitsanteile durch zum Beispiel eine 48:4:48 – Verteilung der Gesellschaftsanteile abgelöst werden.

Der Investor, der 4 % der Anteile übernimmt, sollte das Vertrauen beider Joint Venture Partner genießen und eine Thaiändische natürliche oder Rechtsperson sein. Damit bleibt das Joint Venture ein Unternehmen mit Thai-Mehrheit. Die Beschränkungen des Ausländerrechts entfallen. Eine besondere Förderung durch das Board of Investment ist möglich.

Die Sanet-Gruppe unterstützt bei der Suche nach einem neutralen Investor und bei der passenden Vertragsgestaltung.

Das thailändische Recht bietet die Möglichkeit, sogenannte „Preferred Shares“ herauszugeben. Dabei gibt es folgende Variationen:

–Preferred Shares können zu einem höheren Bezugsrecht aus den Unternehmensgewinnen gegenüber den Regular Shares berechtigen. Das bedeutet, dass zum Beispiel 20 % der Anteile das Recht auf den doppelten Prozentsatz bei der Verteilung des Jahresgewinns sichern.

– Preferred shares können mit einem höheren Stimmrecht im Vergleich zu den Regular Shares herausgegeben werden. Das bedeutet, dass zum Beispiel 30 % der Anteile 60 % der Stimmrechte in der Gesellschafterversammlung bedeuten können.

Was bedeuten die Preferred Shares für Ihr Joint Venture in der Praxis?

In der Praxis bedeutet dies, dass ein Joint Venture als thailändisches Mehrheits-Joint Venture gilt, weil mehr als 50 % der Anteile von einem thailändischen Partner gehalten werden. In der Gesellschafterversammlung aber hat der Minderheitsgesellschafter ein höheres Stimmrecht, sodass er je nach Gesellschaftsvertrag auch für einfache Abstimmungen die entscheidende Stimmenmehrheit besitzt.

Die Entscheidung über die Ausgabe von solchen Shares mit Sonderrechten muss allerdings in aller Regel bei der Firmengründung erfolgen. Eine spätere Umwidmung regulärer Anteile in Vorzugsanteile ist nicht möglich.

In manchen Fällen gilt es, besondere Maßnahmen zum Interessensausgleich oder auch zum Schutz des Minderheitsgesellschafters zu treffen. Hierzu gibt es rechtlich einwandfreie Modelle. Je nach konkretem Geschäftsmodell helfen die Sanet Legals Anwälte hier bei der richtigen Firmenstruktur: