Sanet im Wandel: Ein Gespräch mit Dr. Gunter Denk, Gründer der Sanet-Gruppe (Teil 2)

Teil 2 von 3

Über das neue „Sanet-Ecosystem“, die Generation Z und die Frage, ob ein Chef beliebt sein muss

Das Sanet-Ecosystem: Beratung, die nicht beim Konzept endet

Im ersten Teil sprach Gunter Denk über das Arbeiten mit 75, die Nachfolge und das Loslassen. Nun geht es um die Sanet-Gruppe selbst: Wie wird aus strategischer Beratung eine integrierte operative Begleitung? Was bedeutet das Sanet-Ecosystem, und welche Menschen braucht das Unternehmen für diesen Wandel?

Sawita Iamkaew: Im ersten Teil haben wir viel über Nachfolge, Verantwortung und Ihre künftige Rolle gesprochen. Nun soll es um die Sanet-Gruppe selbst gehen. Was verändert sich mit dem neuen "Sanet-Ecosystem" konkret?

Gunter Denk: Der wichtigste Wandel besteht darin, dass sich die Sanet-Gruppe von einer vorwiegend strategischen Unternehmensberatung zu einem integrierten strategischen und operativen Beratungspartner ihrer Kunden entwickelt.

Viele unserer Kunden sind inzwischen seit Jahren in Thailand aktiv. Sie benötigen nicht mehr nur eine Strategie oder rechtliche Beratung für den Markteintritt. Sie brauchen praktische Unterstützung im Tagesgeschäft, bei der Weiterentwicklung Ihrer Organisation und bei der Umsetzung unternehmerischer Entscheidungen.

Das Sanet-Ecosystem steht deshalb für einen Beratungsansatz, bei dem Strategie und operative Unterstützung nicht mehr voneinander getrennt werden. Wir wollen nicht nur Empfehlungen geben, sondern gemeinsam mit dem Kunden dafür sorgen, dass aus einer guten Idee auch eine funktionierende unternehmerische Lösung wird.

Sawita Iamkaew: Ist das Sanet-Ecosystem damit auch eine Reaktion darauf, dass klassische Unternehmensberatung vielen Kunden zu theoretisch geworden ist?

Gunter Denk: Die spöttische Definition eines Unternehmensberaters lautet schon immer:

Er ist wie ein Mann, der das gesamte Kamasutra auswendig gelernt hat, aber noch nie eine Frau näher kennengelernt hat.

Wie bei jeder Überspitzung ist daran etwas Wahres. Viele Unternehmensberater waren nie selbst Unternehmer. Sie kennen zwar Modelle und Strategien, aber nicht unbedingt die täglichen Probleme im Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Gewerkschaften und all den unerwarteten Schwierigkeiten des Geschäftsalltags.

Als Unternehmer lernt man sehr schnell, dass Planung häufig nur der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum ist. Entscheidend ist deshalb, auf Veränderungen pragmatisch zu reagieren und Lösungen auch tatsächlich umzusetzen.

Mit meiner unternehmerischen Erfahrung habe ich unser junges Führungsteam intensiv mit diesen praktischen Herausforderungen vertraut gemacht. Ihre Lösung soll ein fester Bestandteil des Sanet-Ecosystems werden.

Sawita Iamkaew: Ist das nicht ein wenig vermessen? Die Sanet-Gruppe ist selbst ein Mittelständler. Überschätzen Sie nicht die eigenen Möglichkeiten, wenn Sie plötzlich strategisch und operativ nahezu alle Bereiche eines Unternehmens begleiten wollen?

Gunter Denk: Nein, denn das neue „Sanet-Ecosystem“ bedeutet nicht, dass wir wahllos neue Leistungen aufbauen und alles selbst machen wollen.

Wir verbinden unsere vorhandenen Kompetenzen aus Marketing, Geschäftsentwicklung, IT, künstlicher Intelligenz, Recruitment sowie Rechts-, Steuer- und Finanzberatung und richten sie gemeinsam auf die unternehmerischen Ziele des Kunden aus.

Diese Bereiche dürfen nicht mehr isoliert nebeneinanderstehen. Ein mittelständisches Unternehmen braucht nicht fünf Berater, die unabhängig voneinander fünf unterschiedliche Empfehlungen geben. Es braucht Partner, die das gesamte Unternehmen verstehen, ihre Fachgebiete koordinieren und gemeinsam praktikable Lösungen entwickeln.

Als Beratungsunternehmen lernen wir aus den Erfolgen, Erfahrungen und auch den Rückschlägen vieler unterschiedlicher Unternehmen. Dieses Wissen wollen wir nicht nur für unsere Kunden einsetzen, sondern auch an sie übertragen.

Gute Beratung darf keine dauerhafte Abhängigkeit schaffen. Sie muss Kunden in die Lage versetzen, eigene Fähigkeiten und wirksame Strukturen aufzubauen, während sie Dienstleistungen bietet, die von einer einheitlichen Gesamtvision getragen werden.

Sawita Iamkaew: Können Sie ein praktisches Beispiel dafür nennen, was Sie damit meinen?

Gunter Denk: Okay! Ein gutes Beispiel ist das Recruitment.

Wir werden auch künftig als qualifizierte Personalberatung wichtige Schlüsselpositionen für unsere Kunden besetzen.

Gleichzeitig können wir aber unsere Erfahrungen nutzen, um das interne Recruiting und die HR-Prozesse unserer mittelständischen Kunden weiterzuentwickeln. Dazu gehört die richtige Definition einer Position, die gezielte Ansprache geeigneter Kandidaten sowie die Beurteilung von Fachkompetenz, Persönlichkeit und kultureller Passung.

Wir beraten dabei nicht nur theoretisch, sondern entwickeln gemeinsam mit dem Kunden Prozesse, Instrumente und Fähigkeiten, die langfristig im eigenen Unternehmen funktionieren.

Genau das ist der Kern des Sanet-Ecosystems: vorhandene Kompetenzen verbinden, Erfahrungen aus vielen Unternehmen nutzbar machen und den Kunden strategisch wie operativ stärken. Die Sanet-Gruppe entwickelt sich damit vom Berater für einzelne strategische Projekte zu einem langfristigen unternehmerischen Partner.

Sawita Iamkaew: Wenn Sie Kunden auch operativ begleiten, entsteht dann nicht gerade jene Abhängigkeit, die gute Beratung eigentlich vermeiden sollte?

Gunter Denk: Nur wenn man operative Unterstützung falsch versteht. Unser Ziel ist nicht, den Kunden dauerhaft Aufgaben abzunehmen, die er selbst beherrschen sollte. Wir können zeitweise Verantwortung übernehmen, Prozesse aufbauen und bei der Umsetzung helfen. Gleichzeitig müssen wir Wissen übertragen und die eigenen Mitarbeiter des Kunden befähigen.

Aber auch umgekehrt wollen wir nicht von einem einzelnen Mandanten abhängig werden. Wer wirtschaftlich abhängig ist, verliert schnell seine fachliche Unabhängigkeit und wird vom Berater zum Weisungsempfänger.

Sawita Iamkaew: Das Sanet-Ecosystem verlangt, dass verschiedene Fachbereiche eng zusammenarbeiten und gemeinsam Verantwortung übernehmen. Ist dieser Wandel nicht mindestens ebenso sehr eine Frage der Menschen und der Unternehmenskultur wie der Organisation?

Gunter Denk: Genau das ist der entscheidende Punkt.

Ein Ecosystem entsteht nicht dadurch, dass man verschiedene Leistungen auf einer Webseite nebeneinanderstellt. Es funktioniert nur, wenn Menschen über die Grenzen ihres eigenen Fachgebiets hinausdenken, Wissen teilen und gemeinsam Verantwortung für das Ergebnis übernehmen.

Die besten Konzepte nützen nichts ohne die richtigen Menschen. Und Menschen verändern sich von Generation zu Generation.

Man darf nicht vergessen, dass meine Generation sehr viel Glück hatte. Gerade in Europa haben wir lange in Frieden gelebt, und wenn wir uns angestrengt haben, ging es wirtschaftlich sicher bergauf.

Die Generation Z wächst unter anderen Bedingungen auf. Ihre Erwartungen an Arbeit, Führung und persönliche Entwicklung sind deshalb teilweise andere und für unsere Generation nicht immer leicht nachzuvollziehen.

Ich gehöre aber nicht zu denen, die deshalb die heutige Generation pauschal für schlechter, weniger leistungsfähig oder gar unfähig halten.

Sawita Iamkaew: Das klingt fast ein wenig zu diplomatisch. Gerade in der Beratungsbranche werden Sie mit der hohen Fluktuation junger Mitarbeiter doch nicht immer gute Erfahrungen gemacht haben.

Gunter Denk: Lassen Sie mich zunächst noch einen Gedanken zur Generation Z ergänzen.

Zu allen Zeiten hat die ältere Generation kritisch auf die nachfolgende geblickt. Trotzdem haben es die Jüngeren immer wieder geschafft, ihre eigenen Probleme zu lösen und ihre Welt weiterzuentwickeln.

Darauf vertraue ich auch heute.

Sawita Iamkaew: Weichen Sie jetzt dem Thema Fluktuation aus?

Gunter Denk: Gar nicht. Fluktuation hat immer mit Führung und Mitarbeitern zu tun.

Zunächst zur Führung: Jeder Mensch möchte gern beliebt sein. Aber als Führungskraft ist man nicht auf der Welt, um geliebt zu werden. Entscheidend ist vielmehr, Kompetenz und Gerechtigkeit zu zeigen, gemeinsam Erfolge zu erzielen und das gesamte Team erkennbar am wirtschaftlichen Erfolg und ebenso am gemeinsamen Erfolgserlebnis zu beteiligen.

Mit mentaler Beteiligung meine ich, dass Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit verstehen, Anerkennung erfahren, Verantwortung übernehmen können und den gemeinsamen Erfolg auch als ihren eigenen erleben. Dazu muss man ihnen die Chance geben, selbst etwas zu erreichen und sichtbar zum Ergebnis beizutragen.

Dann entsteht ein Team aus Menschen, die Verantwortung übernehmen und sich mit dem gemeinsamen Erfolg identifizieren.

Sawita Iamkaew: Und dennoch wechseln junge Menschen heute viel öfter und schneller den Job?

Gunter Denk: Ja. Viele hören auf Lehrer und Bekannte, die ihnen einreden, ein häufiger Wechsel bedeute größeren Erfahrungsgewinn und eine steilere Karriere. Andere stellen irgendwann fest, dass ihre Erwartungen und die Anforderungen des Unternehmens nicht zusammenpassen. Sie verlassen dann das Team.

Damit muss ein Unternehmen umgehen können.

Schauen Sie sich heute erfolgreiche Unternehmen an: Sie werden meist von einem kleinen Kreis kompetenter, loyaler und zugleich kritischer Mitarbeiter getragen. Diesen Kreis muss man erkennen, fördern und pflegen.

Auch wenn die Fluktuation heute höher ist als früher, geht es deshalb nicht darum, eine ganze Generation negativ zu bewerten. Es geht darum, die richtigen Menschen zu finden, ihnen Verantwortung zu geben und ihnen zuzutrauen, ihren eigenen Weg erfolgreich zu gehen.

Das war schon immer so. Und von diesen Menschen gibt es auch heute viele.

Sie finden sie im Team der Sanet-Gruppe.

Sawita Iamkaew: Sie suchen also nicht einfach nur qualifizierte Mitarbeiter, sondern einen ziemlich seltenen Menschentyp. Was muss jemand mitbringen, um wirklich zuR Sanet-Gruppe zu passen?

Gunter Denk: Kompetenz, Resilienz und den Mut zum intelligenten Widerspruch. Solche Eigenschaften waren allerdings schon immer schwer zu finden.

Kompetenz bedeutet für mich mehr als eine gute Ausbildung oder einen eindrucksvollen Lebenslauf. Entscheidend ist, ob jemand sein Wissen praktisch anwenden, Probleme lösen und Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen kann.

Resilienz zeigt sich, wenn es schwierig wird oder Fehler passieren. Sie bedeutet, Probleme offen anzusprechen, rechtzeitig Unterstützung zu suchen und Verantwortung für die Lösung zu übernehmen. Manche verbergen ihre Fehler jedoch lieber, als das Team oder die Führungskraft um Hilfe zu bitten. Wird das Problem später offensichtlich, ziehen sie sich zurück, statt Verantwortung zu übernehmen.

Gerade in solchen Situationen gilt der bekannte Satz: „Erst wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer keine Badehose anhat.“

Sawita Iamkaew: Was verstehen Sie eigentlich unter intelligentem Widerspruch? Ist nicht jeder Widerspruch zunächst einmal anstrengend für eine Führungskraft?

Gunter Denk: Natürlich ist er anstrengend. Und manchmal muss auch ich tief durchatmen, wenn ich einen Widerspruch nicht für besonders intelligent halte.

Aber soll ich denn etwa nach Mitarbeitern suchen, die mir immer nur recht geben? Dann wird meine eigene Kompetenz zur Grenze des Unternehmens und damit zur Bremse seines Wachstums.

Als Führungskraft muss man sogar darauf achten, dass leitende Mitarbeiter in ihren jeweiligen Fachgebieten besser sind als man selbst. Dann ist fachlicher Widerspruch nicht nur sinnvoll, sondern notwendig.

Intelligenter Widerspruch ist fachlich begründet, lösungsorientiert und mit der Bereitschaft verbunden, selbst Verantwortung zu übernehmen. Es reicht nicht, nur zu erklären, warum etwas nicht funktioniert. Man sollte auch eine bessere Lösung vorschlagen und bereit sein, an ihrer Umsetzung mitzuwirken.

Aus meinem ersten Berufsleben in Deutschland habe ich bis heute gute Kontakte zu früheren Mitarbeitern, mit denen ich häufig und durchaus heftig über wichtige Entscheidungen diskutierte. Viele von ihnen übernahmen später führende Positionen in großen Unternehmen oder wurden selbst erfolgreiche Unternehmer. Einige waren in ihren Bereichen vermutlich erfolgreicher, als ich es dort je gewesen wäre.

Ich muss immer wieder schmunzeln, wenn sie mir heute noch Lehrsätze und Regeln vorhalten, an die ich mich selbst längst nicht mehr erinnere. Offenbar waren gerade die provokanten Aussagen besonders einprägsam.

Die besten Mitarbeiter waren deshalb nicht immer diejenigen, die mir am häufigsten zugestimmt haben. Es waren oft diejenigen, die widersprachen, gute Argumente hatten und anschließend bereit waren, Verantwortung zu übernehmen.

Genau solche Menschen braucht auch das Sanet-Ecosystem: Fachleute, die nicht nur zustimmen, sondern gemeinsam um die beste Lösung für den Kunden ringen.

Im dritten Teil geht es um veränderte Kundenerwartungen, künstliche Intelligenz und die Bedeutung kulturellen Verständnisses für erfolgreiche Unternehmensberatung in Thailand.

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