CHANGE MANAGEMENT UNTERNEHMEN THAILAND

CHANGE MANAGEMENT IN UNTERNEHMEN THAILANDS

DAS MANAGEMENT VON SANET MANPOWER VERFÜGT ÜBER JAHRZEHNTE AN ERFAHRUNG IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND DER INTERNEN STRUKTURIERUNG VON UNTERNEHMEN

Zu einer guten Personalberatung gehört nicht nur die Rolle einer top Recruitment Agency in Thailand. Vielmehr gehören auch Leadership und Change-Management zu den Aufgaben einer zielführenden Personalstruktur. Unser interkulturelles Team verbindet mit 20 Jahren Erfahrung in der Personalberatung.

Im Ergebnis ist Sanet Manpower Co. Ltd. in Bangkok, das mit seiner Marke Creating Careers einer der Top 10 Headhunter in Thailand repräsentiert, die erste Adresse für interkulturelles Management in Thailand.

CHANGE-MANAGEMENTS IN THAILAND

Der Prozess des erfolgreichen Change-Managements in Thailand:

• Die Ausgangssituation: Zunächst gilt es festzustellen, ob und welche Mängel in der Personalstruktur eines Unternehmens bestehen. Woran liegt es, dass auch erfahrenen internationalen Managern die Mitarbeiterbindung in Thailand nicht gelingt? Warum ist die Loyalität der Mitarbeiter Thailands gerade in meinem Unternehmen nicht umsetzbar?

• Nicht selten liegen die Mängel im Unternehmen tiefer: wenn das unternehmerische Set-up nicht passt. Manchmal wird die Zielgruppe der Kunden nicht richtig ausgewählt oder die Produkte werden vom Markt nicht akzeptiert. Ein andermal ist die Kommunikation des Unternehmens nicht auf die lokale Geschäftskultur angepasst. In solchen Fällen sind auch die besten Mitarbeiter nicht in der Lage, das Unternehmen zum Erfolg zu führen.

• Deshalb arbeitet CREATING CAREERS bei der Analyse der Ausgangssituation eng mit den Kollegen der Managementberatung, twa den Experten für Restrukturierung der Sanet Gruppe zusammen.

• Gemeinsam mit dem Management unserer Mandanten definieren wir dann den Ausgangspunkt und das Ziel seines Projekts. Über beides wird mit den voraussichtlichen Betroffenen kommuniziert.

• Sodann werden strukturelle Anpassungen in der Organisation und den Verantwortlichkeiten oder unter anderem die organisatorische Aufstellung des Vertriebs geplant.

• Im nächsten Schritt erfolgt die Analyse der Funktionen der Mitarbeiter und die Personalbeurteilung bezogen auf Persönlichkeit und Fähigkeit. Sie nach ähnlichen Kriterien, wie sie Creating Careers als eine führenden Recruitment Agency in Thailand auch bei der Personalauswahl anwendet.

• Schließlich werden die gewonnenen Erkenntnisse in Maßnahmen formuliert und umgesetzt.

GRUNDSÄTZE DES VORGEHENS + BEI LEADERSHIP UND CHANGE-MANAGEMENTS IN THAILAND:

Die „Story“ und das „Ziel“

Wir von Sanet Manpower wissen, dass sich Kommunikationsräume immer mit Daten und Fakten füllen. Es gibt kein „Informations-Vakuum“. Räume, die das Management nicht mit Informationen füllt, füllen andere mit Gerüchten und Bedenken.

Erfolgreiches Change-Management erfordert deshalb eine motivierende Kommunikation des Projekts zum Mittelmanagement und zu allen betroffenen Mitarbeitern. Jeder Mitarbeiter schaut zunächst einmal mit Sorge auf mögliche Veränderungen in der Personalstruktur. Er befürchtet, durch die Mitarbeit in dem Projekt an seiner eigenen Position „zu sägen“.

Wir von Sanet Manpower und CREATING CAREES schreiben deshalb zunächst mit dem Management die positive „Story“, warum die Veränderungen angestrebt werden.

Wie immer ist die Wahrheit der richtige Weg. Das Unternehmen will noch besser werden, sich Zukunftsanforderungen anpassen und den Gesellschaftern wie auch den Mitarbeitern und ihren Familien eine sichere und erfolgreiche Zukunft garantieren. Dass dazu Veränderungen erforderlich sind, und überholte Strukturen anzupassen sind, wird klar angesprochen.

Das Projektteam

Nach der Vorstellung des Projekts, der „Story“ und der Ziele vor möglichst allen voraussichtlich betroffenen Mitarbeitern wird ein Projektteam gegründet. „Die Beteiligung aller Betroffenen“ heißt aber gerade nicht die „Beteiligung aller“. Es geht nicht um die Einführung einer „Basisdemokratie“, sondern um die echte Beteiligung aller von den Veränderungen Betroffenen an der Konzeptentwicklung.

„Nicht unsere Idee!“

Dieser Satz beinhaltet das größte Risiko für jeden Erfolg des Change-Managements. Die besten Ergebnisse und Planungen sind nur umzusetzen, wenn die Maßnahmen nicht als „von oben angeordnet“, sondern als „gemeinsam beschlossen“ betrachtet werden. Deshalb müssen im vorgenannten Projektteam gerade diejenigen vertreten sein, deren Verantwortungsbereiche und deren Tätigkeit von den Veränderungen nach aller Voraussicht berührt werde.

Keine vorschnellen Entscheidungen

In aller Regel ist es ein kritisches Hindernis auf dem Weg zu einem erfolgreichen Change-Management für Unternehmen Thailands, wenn unmittelbar vor oder während des Projekts bereits wichtige personelle Entscheidungen getroffen werden.

Nicht nur, dass etwa durch den vorschnellen Ersatz des bereits entlassenen Managers der gesamte Prozess gefährdet wird, wenn die „Ersatzlösung“ nicht den am Ende des Change Prozesses stehenden Anforderungen entspricht.

Zudem wird auch das gesamte Team verunsichert. Die Motivation für eine gemeinsame Lösung wird ersetzt durch Deutungsversuche der vorschnellen Maßnahmen. Die Beteiligten werden zurückhaltend bei der weiteren Kommunikation. Nicht selten werden auch während des Prozesses bereits „Beförderungen“ oder Entlassungen ausgesprochen, die zwangsweise zu sorgen der Betroffenen und zu der Haltung „Nicht meine Idee!“ führen.

KERN DES CHANGE-MANAGEMENTS: DIE PERSONALSTRUKTUR, DIE PERSONALBEURTEILUNG IN THAILAND UND DAS VERGÜTUNGSSYSTEM

Nachdem die Ausgangssituation definiert wurde, mögliche strukturelle und organisatorische Mängel identifiziert sind, bleibt es beim Leadership und Change-Management nicht aus, dass auch personale Maßnahmen erforderlich sein können.

Für jeden betroffenen Mitarbeitern ist zu prüfen,

Die Ergebnisse sind mit jedem einzelnen, betroffenen Mitarbeiter zu besprechen

• ob er/sie die Aufgaben und Ziele der eigenen Position kennen, akzeptieren und verfolgen;

• ob er/sie über die erforderlichen Kenntnisse durch Ausbildung oder Praxis verfügen;

• ob die Vergütung angemessen für die Position und im Verhältnis zu anderen Funktionen und Personen liegt und Erfolgsanteile enthält;

• ob die Loyalität der Mitarbeiter auch im Hinblick auf die Mitwirkung an den Veränderungen gegeben ist;

• ob sie je nach Position über die erforderlichen Softskills zur Führung oder Teamarbeit verfügt.

• Kritikpunkte und besondere Leistungen sind direkt anzusprechen;

• Verbesserungsbedarf ist zu definieren und mit messbaren Ergebnissen zu verbinden.

• Erforderliche Weiterbildungsmaßnahmen werden vereinbart.

• Die Einstufung und leistungsbezogene Teile der Vergütung ist anzusprechen.

• Aber auch: „If you cannot change a person, you have to change the person!” Der Mitarbeiter ist notfalls auch auf eine Trennung vorzubereiten.

DIE MAßNAHMEN WERDEN IM TEAM DER BETEILIGTEN VORGESTELLT UND BESCHLOSSEN. DAZU GEHÖREN AUCH DIE NEUEN STRUKTUREN UND VERÄNDERUNGEN IN DER ORGANISATION DES UNTERNEHMENS

Bei der Vorstellung und Besprechung ist zu beachten:

• Zuallererst ist wieder der Eindruck zu vermeiden, die Umstellungen würden „Von oben“ aufgezwungen. „Nicht meine Idee“ behindert oder verhindert die Umsetzung.

• Die Diskussion der Maßnahmen muss in Respekt vor anderen Meinungen erfolgen.

• Junge Mitarbeiter denken anders als die Älteren. Sie haben andere Vorstellungen über die Arbeitswelt.

• Respekt vor anderen Meinungen und Widersprüche sollten nicht die Entschlossenheit des Managements infrage stellen, die Veränderungen durchzusetzen.

FALLBEISPIELE MIT STRUKTURELLEN HERAUSFORDERUNGEN

Oftmals lassen sich strukturelle Probleme sehr früh im Prozess erkennen.

FALLBEISPIEL 1: DIE VERTRIEBSORGANISATION

Unser Mandant, nennen wir ihn einmal „OLDCO“ Limited, verkaufte technische Einrichtungen, die unter anderem in der Automobilindustrie und in der Metallverarbeitung häufig Verwendung fanden. Er beklagte sich über die schwache Performance seines Vertriebs. Während in anderen Ländern Südostasiens der Marktanteil bei rund 16 % lag, kam er in Thailand nicht über bescheidene 4 % hinaus. Zweifel entstanden an Einsatzfreude und Qualität der Verkäufer.

In ersten Gesprächen mit den betroffenen Mitarbeitern stellte sich heraus, dass nach unserer Personalbeurteilung die Mitarbeiter verkäuferisch gut waren und auch loyal zum Unternehmen standen. Einige Mitarbeiter aber klagten darüber, dass sie einfach ihre Arbeit nicht schafften. Andere Mitarbeiter klagten darüber, dass sie bei den Bonuszahlungen immer zu kurz kämen.

Wir schauten uns daraufhin gemeinsam mit unseren Marktanalysten von Sanet Asian Advisors einmal das Marktpotenzial an und verglichen es mit den aktiven Kunden von OLDCO und den Verkaufserfolgen der einzelnen Mitarbeiter. Dabei stellte sich heraus, dass OLDCO seinen Vertrieb nach Verkaufsregionen organisiert hatte.

Im konkreten Fall war dies ein Spiel entscheidender Fehler: Einige Mitarbeiter waren wegen Überlastung frustriert. In ihren Gebieten rund um den Tiefseehafen Thailands gab es nämlich ein riesiges Potenzial an Tier 1 und Tier 2 der Automobilindustrie. Andere Mitarbeiter Chiang Mai im Norden und den Nordosten des Landes hatten Kaum zu tun, da es dort kaum Metallverarbeitung und keine Automobilindustrie gab.

Um die Kunden in der Umgebung des Tiefseehafens gut und regelmäßig betreuen zu können oder sogar die zahlreich vorhandenen Leads zu erschließen, hätten in diesem Gebiet statt zwei mindestens sechs Mitarbeiter aktiv sein müssen.

Die Mitarbeiter im Norden brachten zwar über das ganze Jahr hinweg nur wenige Aufträge, erhielten deshalb einen zwar einen etwas geringeren, aber dennoch jedes Jahr einen Bonus. Dies geschah „aus Gründen der Fairness“ und weil es in der Tat sympathische und mit den Produkten vertraute Mitarbeiter waren. Nach den Vergütungsregeln für den Außendienst hätten sie gar keinen Bonus erhalten dürfen.

Im Ergebnis beschlossen wir gemeinsam mit dem Management, den Vertrieb nicht mehr regional, sondern durch Key-Account-Management zu organisieren, das sich an dem Potenzial der betreuten Kunden richtete. Ein spezielles Team für Neukundengewinnung wurde aufgestellt. Die Mitarbeiter aus dem Norden und Nordosten, hatten die Möglichkeit, verbunden mit einem Umzug eine Position als Key-Account-Manager zu erhalten oder auszuscheiden. Die Kunden im Norden und Nordosten konnten von einem Key-Account-Manager durch eine Kurzreise alle zwei Monate ausreichend betreut werden.

Das Ergebnis war voraussehbar: schon allein durch diese Maßnahme konnten der Umsatz und Ertrag schon nach einem Jahr nachhaltig gesteigert werden.

FALLBEISPIEL 2: „GUT GEMEINT“ IST DIE KLEINE SCHWESTER VON „SCHLECHT GEMACHT“

Ein anderer Mandant, nennen wir ihn „CHANGE“ Limited, verzeichnete über Jahre Verluste und hatte bereits mit Restrukturierungsplänen begonnen. Als erster Schritt war der Geschäftsführer bereits entlassen. Sanet Manpower und die Sanet Asian Advisors wurden engagiert, um das restliche Team und die Struktur des Personals zu bewerten.

Noch vor der Diskussion mit den Betroffenen und vor Gesprächen und Bewertungen der einzelnen Mitarbeiter wurde den Mitarbeitern als bereits getroffene Entscheidung mitgeteilt, dass eine langjährige und loyale Verwaltungsmitarbeiterin nach Entlassung des Geschäftsführers in eine Managementposition und in das „Board of Directors“ befördert wurde. Von dieser „Ehrung“ erhoffte sich das Management Motivation für das gesamte Team.

Erstaunlich war es dann, dass diese Mitteilung nicht wie erwartet zu Glückwünschen und freudiger Kenntnisnahme durch die übrigen Mitarbeiter führte. Vielmehr war die Resonanz ein passives Schweigen und ein gesenkter Blick der Kollegen.

Auch die Mitarbeiterin selbst fühlte sich offenkundig in der neuen Position unwohl und überfordert, wollte aber dennoch aus nachvollziehbaren Gründen die unerwartete Beförderung nicht ablehnen und fügte sich ihr Schicksal.

Die Experten von Sanet Manpower standen so vor einer schwierigen Situation. Das „Verbot“ vorschneller Maßnahmen war aus gut gemeinten Gründen vernachlässigt worden. Aber „Gut gemeint“ ist die kleine Schwester von „schlecht gemacht.

In der weiteren Diskussion stellten sich zahlreiche Mängel in der Unternehmensstruktur heraus, die mit Führungsfehlern einhergingen:

• In einer anonymen Befragung äußerten fast 80 % der Mitarbeiter als Hauptanliegen, dass sie besser für ihre Tätigkeit ausgebildet werden wollten.

• Niemand im Administrationsteam kannte seine Aufgaben. Das gesamte Team erklärte, dass man alle Aufgaben „gemeinsam erfülle“. Jeder sei für alles zuständig. Man helfe sich eben gegenseitig.

• Weder Personalabteilung noch Office Management noch Einkauf oder Accounting hatten eine klare Zuweisung an Aufgaben. Alle waren gemeinsam verantwortlich – und damit keiner für irgendetwas.

• Der interne IT-Manager war fürstlich bezahlt, seine Aufgaben hielten sich aber aufgrund der Unternehmensgröße in engen Grenzen.

• Der Vertriebsmanager arbeitete ausschließlich intern, die Außendienst-Mitarbeiter waren neu und ohne Führung.

Ursache und Ergebnis lagen auf der Hand: the dismissed manager was focusing on sales and nothing else. The profit contributions of each product and contract were unknown, about which the management was well aware. Losses increased in proportion to turnover. Although the employees were satisfied in material terms, yet, they obviously did not know what they should motivate themselves for. They were all aware of the poor earnings performance and feared for their jobs.

Sie alle waren auch, und diesen Eindruck hatten wir absolut, sympathisch und bereit, sich für das Unternehmen einzusetzen. Die Energie wurde aber nicht freigesetzt und gesteuert.

Im Ergebnis waren die Maßnahmen, die im Rahmen des Change-Managements zu treffen waren, eindeutig:

• Die Managerposition musste durch einen Kandidaten ausgefüllt werden, der zwar vertriebsorientiert, zudem aber erfahren im effizienten Umbau einer Organisation war.

• In der Verwaltung mussten den Mitarbeitern klare Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. Hier stand der Effizienzgewinn im Vordergrund.

• Die zunächst beförderte Mitarbeiterin musste in eine Position unterhalb des Managements eingewiesen werden, wo sie sich selbst sicher und wertvoll fühlte. Durch die vorschnelle Beförderung hatte ihre Akzeptanz im Kollegenkreis gelitten und sie empfand sich erkennbar überfordert.

• Der Vertrieb musste stabilisiert werden, da der frühere Geschäftsführer weder bereit noch in der Lage gewesen war, zu delegieren und Verantwortung zu übertragen.

Sanet Manpower empfahl als eine der TOP 10 Headhunter in Thailand, die Managerposition durch einen vertriebsorientierten GM mit Restrukturierungserfahrung zu besetzen. Die Position würde rasch besetzt.

Entlassungen wurde im Rahmen dieses echten „Leadership und Change-Management“ in Thailand zunächst niemand. Es reichte aus, den überwiegend guten und loyalen Mitarbeitern eine klare Führung zu geben. Die erforderlichen Maßnahmen hatte Sanet Manpower dem neuen Manager an die Hand gegeben.

Sanet Manpower, der Spezialist für interkulturelles Management in Thailand, berät Sie gerne zu Leadership und Change-Management oder zur Restrukturierung Ihres Unternehmens. Wir bieten zudem durch unsere Partnergesellschaft Asian Advisors konkrete Seminare zur Verkaufs- und Abschlusstechnik.